職場裏不是“任人唯親”，也不是“任人唯賢”，而是 “任人唯利”。領導提拔你，是將你作為他“權利”的延伸，需要的是肯聽話，執行力還到位的人。但是聽話並且執行力強也不是決定因素，決定因素是“信任”，很多人任勞任怨為何最終還在基層。因為領導擔心提拔你得不到你的“感恩”，最後給自己樹立個對手。能力強的人，用來應付公事，算是“工具人”。真正信任的人，用來“謀私”，是“自己人”。導讀：為什麼領導寧可讓你作為中間人反覆傳話，也不願意自己打個電話？在現實職場中，領導每一個看似無意的舉動都有他背後的深意，每一個看似多餘的動作，背後也必然隱藏着他的目的。那麼在一些事情的處理方式上，領導為什麼寧可讓下屬作為中間人反覆傳話，也不願意自己親自打電話解決呢？
向下傳導壓力和責任
大多數領導都擁有着層級管理的思維，善於把一件事情層層分解到各個下屬身上，這樣做的目的就是將壓力和責任傳導出去，以便快速高效地解決問題。
更有甚者會在很小的一件事上動用分散方法，例如通知明天開會的事項，讓中層幹部負責通知底層幹部，一方面為自己省下了處理其他事情的時間和精力；
另一方面也調動了中層幹部的工作積極性，讓他們能夠解決自己能力範圍內的事情，即便過程中產生了一些矛盾和問題，也能將其“扼殺”在搖籃裏，在下層通過反覆的協調和溝通便能得以解決，避免形成推諉塞責辦事不力的局面。
老李是當地的基層幹部，任職時每天上班的第一件事就是請示領導，報告當日的活動、行程安排以及約見下屬等等，主動詢問領導的觀點和思路，來確定得到的答覆是否滿意。
作為“決策之人”，領導者不需要過問事情的經過，如果事必躬親則必然會造成明顯的惡果：
首先，領導一杆子插到底會把自己累垮，相當於把責任和壓力全部揹負在自己身上；
其次，事事參與、步步跟進不利於解決問題，徹底打亂工作秩序，挫傷下級的工作積極性；
最後，領導事事親力親為難以在團隊中形成向上的工作氛圍，阻礙了中低層關鍵性崗位員工的成長和進步。
想讓傳話人介入某一件事
領導寧可讓你作為中間人反覆傳話，也不願意自己給某個人打電話，很可能就是他想讓傳話人介入這件事情。
由於這件事並不屬於傳話人的本職工作範圍內，所以領導也不好意思直接安排給傳話人，只好採用這種迂迴的方式。
小王是一傢俬營企業的人事，原本財務方面的工作和她並沒有多大關聯，但是財務在彙報收支和盈利的時候時常會漏掉項目，因此領導有意讓小王介入，隱晦地讓她向財務傳話。
由於財務是從小王這裏接收到的指令，因此遇到不理解的問題自然就會來問她，久而久之地也就被拖進了泥潭，總是有口難言。
後來領導讓小王給其他部門同事傳話的次數越來越多，每次傳完話都有一個共同的特點——傳話的這項工作最後必定會把自己牽扯進來。
儘管這項工作和自己沒有聯繫，但最後卻完成了工作的大部分內容。
慢慢的，小王也發現了這個問題，摻和得越多，自己的工作量就越大，犯的錯誤也越多，而受到的獎勵卻越少。
實際上，領導讓下屬作為中間人反覆給別人傳話，實際上就是有意把他捲入這件事中，其目的就是讓下屬來解決這件事，而並不是單純地讓他傳個話而已。
這種事情就像牛皮糖一樣，一旦沾上就是想甩都甩不掉，因此便儘量減少和領導見面的次數，即使是彙報工作也會將任務量攢到一定程度再去，因為既然不知道如何拒絕領導的安排，那就儘可能減少對方給自己安排額外工作的機會。
做事預留迴旋餘地
作為下屬而言，自己的言行雖然代表着直屬上司的意願，但絕不可以僅僅起到傳聲筒的作用。
而是認真領會領導意圖，變為用自己的管理語言用自己的管理方式起到向下傳達、灌輸和執行的目的，不僅樹立了自己的管理權威，而且也順暢完成了自己的工作使命。
回到問題本身，領導其實並非讓你作為中間人傳話，而是將自己的意見明確傳達你，你應該將其轉化為自己的語言和態度進行傳遞與表達，以解決好存在的問題。
在中國特有的“象棋文化”中，下象棋時將領是不能輕易移動的，因為他一旦移動，就會發生大事。
要想取得勝利，必須充分發揮車馬炮的作用，甚至馬前卒也是不可忽視的力量。
在大多數決策場合中，領導不會輕易親自出馬，通常是最後一個出場，並且一出場就有強大的氣場，説的每一話都是一諾千金。
但是當動不動，不僅會吃大虧，而且還可能要承擔“滿盤皆輸”的後果。
所以領導不能輕易説話，必須由中間人按照領導的意圖反反覆覆在中間討價還價，而一旦領導出場，必然會花費巨大成本，因此必須要有成果才能等領導一錘定音。
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