職場上 新晉管理者容易踩的“坑” 難怪無法享受權力的快感

簡要回答

凡事親力親為，不懂授權;沉迷內部管理，忽視外部事務;過度關注所管理的團隊，忽視團隊之間的配合等。升職加薪一直是職場人士的追求，然而，當一些人通過各種努力終於升職後，卻發現現實與想象之間存在着不小的差距。對於新晉管理者來説，常常會陷入幾個陷阱，導致無法勝任管理角色，感到疲憊不堪，並且無法取得成果。

1. 凡事親力親為，不懂授權
許多新晉管理者因為自身出色的能力而受到上級的認可，並獲得晉升機會。然而，正因為他們的能力出眾，他們總能發現下屬工作中的不足，他們能夠很快地完成下屬需要半天才能完成的任務，因此他們寧願自己親自動手。
然而，隨着管理職位的晉升，新晉管理者的工作負擔越來越重，而下屬的工作負擔卻越來越輕。管理者認為下屬能力不足，而下屬則感到自己沒有存在感，這樣就形成了惡性循環。
這種情況的出現，典型的表現就是新晉管理者沒有及時進行角色轉換，他們很難有機會進一步發展。道理很簡單，如果管理的是一個小團隊，這樣的工作量可能還能應付，但如果需要管理數百人甚至更多的人，凡事親力親為就變得不可能。
新晉管理者可能希望把事情做好，但如果為了這個目的而忽視了提升管理能力，不敢放手讓下屬去做，那麼不僅下屬的能力無法提升，自身的管理能力也會停滯不前。
"一個人可以走得更快，但一羣人可以走得更遠。"如果只注重個人能力，而忽視調動團隊整體能力，那麼結果只能是越幹越累，最終上級感到失望，下屬感到反感，甚至可能導致人才流失。
2. 沉迷內部管理，忽視外部事務
許多新晉管理者一旦升為領導，就會覺得自己高人一等，不允許團隊內部出現不同的聲音。然而，在現實中，上下級之間的博弈是常態，每個人都有自己的小心思，很難達到"令行禁止"的狀態，尤其對於新晉管理者來説更是如此。上級要求下屬敬業工作，而下屬則想方設法偷懶。上級希望降低人力成本，而下屬則希望賺取更多的利潤。由於缺乏管理經驗，新晉管理者往往發現自己在解決內部問題上花費了太多精力，忽視了外部事務的協調。
事實上，與其加劇內部矛盾，不如將矛頭指向外部。新晉管理者可以通過協調內部資源，解決外部矛盾，從而增強團隊的凝聚力。通過解決外部問題，加強內部管理，效果會更加明顯。
道理很簡單，就像在本地生活，周圍的人都顯得很普通。但是當到了外地工作時，遇到了老鄉就會感到格外親切。如果到了國外，見到了中國人也會不自覺地感到親切。

3. 過度關注所管理的團隊，忽視團隊之間的配合
有一些新晉管理者因為內部提拔，本來就備受期望，所以當成為領導後，團隊的凝聚力就很強，過去的工作思維可以更好地實現。然而，他們往往過度關注所管理的團隊，忽視了與其他團隊之間的配合，這也是沒有完成角色轉換的表現。作為員工，要懂得與同事和團隊合作；作為管理者，要明白團隊與團隊之間配合的重要性。從員工到管理者的轉變主要是由"我"轉變為"我們"的過程。就像作為員工時，如果只關注自己的工作內容，充其量只能成為一個合格的員工。而如果能夠懂得與大家配合，更容易被提拔。同樣地，新晉管理者不能僅僅陶醉於管理自己的團隊，還應積極調動大家的積極性，與其他團隊形成良好的配合。
團隊之間的配合才能取得更大的成就，讓整個團隊共同進步。如果只關注具體的團隊而忽視了團隊之間的協作，就會導致內部摩擦和員工之間的不和諧，甚至可能成為解決內部問題的犧牲品。特別是對於新晉管理者來説，他們的基礎還不牢固，更容易成為內部問題整頓的犧牲品。
4. 沉迷於達成指標，忽視目標的實現
新晉管理者很容易混淆"指標"和"目標"的概念，甚至將"指標"當作"目標"來追求。"指標"是目標的具體化。以銷售為例，指標可能是具體的銷售額、銷售量或市場佔有率，這些都是具體化的目標。完成指標可以採用多種銷售方式，例如國內保險銷售就是一個典型的例子。為了完成銷售指標，人們會使用各種手段和不負責任的承諾，結果導致人們對銷售保險產生反感。
作為管理者，在關注指標的同時，絕不能忽視目標的重要性。目標是贏得客户認可，就像汽車市場中的品牌溢價一樣，因為品牌、質量和服務等一系列因素獲得客户認可，願意為之支付溢價。
同樣地，新晉管理者經常忽視目標的重要性，將指標作為完成的唯一標準。儘管這樣可以在短期內取得成績，但很可能會在不久的將來遇到各種問題，指標越來越難以實現。
5. 執着於具體事務，忽視整體趨勢
如果新晉管理者沒有很好地完成角色轉換，很容易陷入解決具體事務的執着中，而忽視整體的佈局，就像一個消防員，只關注火災的地方。然而，消防員並沒有規劃和佈局。
戰術是為了實現戰略。如果沒有良好的戰略佈局，再好的戰術也很難取得質的飛躍。
例如，某涼茶最初定位為保健品，一年銷售額僅為1.5億。然而，經過戰略調整，將產品定位為消暑飲品後，銷售額一年達到幾百億。
具體事務就像戰術，而整體趨勢就像戰略。如果只執着於具體事務，忽視了整體趨勢，很容易陷入困境。
當然，對於新晉的中層管理者來説，在解決具體事務的同時，也要緊跟整體趨勢，與更高層保持一致，達到同頻共振。只關注具體事務的結果可能只是一個合格的管理者，甚至在某些特定時間段也無法達到合格水平。

對於新晉管理者來説，完成角色的轉換是一個由"我"到"我們"的過程。從對個人和工作的責任轉變為對團隊和目標的責任。在解決內部問題的同時，也要協調外部事務，制定規劃和佈局，以實現戰術來達到戰略目標。