在預算分解之前，企業的財務人員要召集營銷部、生產部、採購部、人力資源部等相關部門的負責人開會，通過對已設計好的經營預算預算表的培訓，使各部人員對經營預算預算表的編制瞭如指掌。儘管如此，在預算編制過程中仍然避免不了討價還價的現象。這個過程被稱為預算“博弈”， “博弈”的過程也是統一全員思想認識、平衡資源的過程。通過預算分解來下達目標，分配和平衡資源是預算編制的主體工作，其操作如下。
（01）第一是、銷售預算目標分解企業的營銷副總經理按預算小組提出的預算原則，組織下屬部門和人員開始制定營銷預算時，出現的問題是：完全按由下而上的預算，結果經常是銷售收入和市場份額定得過低，而相應的費用卻定得很高；而完全按自上而下的預算分解，會出現一級一級的經理的牴觸，並且因為沒有理解上級的意圖而心存疑慮，認為是強加的目標而沒有信心。既使是兩者有效的結合，也達不到預期的效果。正如通用電氣的CEO曾嚴厲批評的情況：“預算是美國企業的致命傷，它根本不該存在。預算的設定無異於劃地自限。根據預算流程，通常只能得到每個人的最低產出，因為人人都企圖討價還價而將預算數字壓低”。正確的做法是參照管理案例2-3“卓越公司20××年利潤預測分析”，做好預測，做透分析，確定各項成本、費用佔銷售收入的比例。要分清固定費用和變動費用，即凡隨着業務量變動而成正比例增減的費用,稱為變動費用,凡不受業務量增減影響,每期的支出水平基木相同的費用,稱為固定費用。凡是變動費用按和銷售收入的比例關係，鼓勵多花，相應的銷售收入按比例也要增加；對固定費用嚴格按絕對數控制，不能超支。有這樣的前提，按自上而下、由下而上的預算，兩者有效的結合，才能到預期的效果。説到底，預算按自上而下、由下而上的，兩者有效的結合的方式只是一種高層與下級的雙向的溝通過程，而不是預算的編制方法。在銷售預算目標分解前，由於在營銷預算制定時“博弈” 表現的比較突出。因此在預算制定初期高層領導要先把銷售與回款目標交給下級銷售部門討論，聽取意見再最終確定年度目標。
（02）第二是 “博弈”的過程除了在營銷預算制定時“博弈”表現的比較突出，在預算編制的全過程中“博弈”表現的也比較激烈。首先發生在營銷層面。高層營銷經理就下屬部門提出的預算進行審查複核，並提出意見，這時“博弈”主要是高層營銷經理幫助下級分析市場，分析產品，分析團隊等各方的優勢，為下級樹立信心。對預算的修改意見應該與下級部門協商並取得一致，讓下級部門和人員理解修改的理由是充分的，雙方交換的數據和信息是可靠的。然後是最高層面的“博弈”，企業總經理、財務總監也會對高層營銷經理制定的營銷預算結果提出建議，同樣的“博弈”過程會發生。這樣的“博弈”過程必須是企業總經理、財務總監對市場、對產品非常熟悉，並具有較高的預算管理水平，在下級經理不情願接受公司預算目標時，能非常具體的指出問題的原因，找到解決的辦法。如果企業總經理、財務總監對高層營銷經理提出的問題，都沒有對策，這樣的預算或許真的訂得不太合適。所以企業的高層領導一定要認識的預算管理方案所制定的目標，要考核的不僅僅是下級，而最終考核的正是自己。這才是預算管理的精髓所在。
（03）第三是、當年度預算目標確定後預算編制就按以下七步流程操作（見圖4-2預算編制七步流程），每經過一步都會出現以上所遇到的“博弈”，直到預算批准下達。
（04）第四是、審核和審批在作出最終批准經營預算之前，董事會下的預算委員會對所有部門的預算進行彙總、審核和平衡，以便保證經營預算能達到股東的要求，也要保證預算的完整性和可執行性。比如，需要審核權益利潤率是否符合股東回報期望值，利潤和利潤率是否具有競爭力，生產部門的成本預算是否與營銷部門的銷售量預算相適應；財務部門是否可以提供相應的現金流保證營銷預算得以實行；營銷收入提供的現金流入量是否足以維持生產和營運，如果不夠財務應該採取什麼辦法籌措資金，等等。此外，還要審核預算的編制是否符合年度規劃、預算編制是否太保守或太誇張 、是否結合工作計劃或專案編制預算、大金額的費用預算是否編制用途説明表，與往年相比有重大差異的項目是否出現異常，支出的合理性，而不是一味地刪減預算費用。審核時財務總監還要和資金使用部門的責任人進行面對面溝通已達到充分理解。全部流程走完，最後報董事會審批。
內容摘自賈卒著作·《全面預算管理實踐》
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