有句話説得好“勞心者治人，勞力者受制於人。”正確理解這句話，別用受害者心態看待這句話。“治”可以理解為管理的思維，可能有人會説管理思維無法明晰，而管理制度卻能讓大家都看得到。制度是工具，管理者依靠工具管人，而不是工具可以管理人。正如人們常説的“制度是死的，人是活的。”“心機”可以理解為管理思維的外在體現，如果沒有點心機實現管理意圖的路上必定會走點彎路，職位越高，心機越深。畢竟從凳子上摔下來，與從房頂上摔下來受到的傷害不同，職位越高摔的也就越疼，所以不得不多“心機”。作為職場人看懂以下幾點“心機”的外在體現，會讓你腳下的路走得更穩。
1.明知故問的原因
有時領導明明知道一件事情的答案，知道整件事情的過程，還要裝作毫不知情的樣子，徵求下屬的意見，看下屬在自己面前的表現，以便做出下一步的安排。
領導為什麼要明知故問？有以下兩個原因值得思考，也是許多人容易犯錯的地方。
1、考驗下屬。
領導明知故問，下屬如果自作聰明有所隱瞞，或者歪曲事實，如果你是領導會重用嗎？下屬真實的一面就會暴露無遺，領導所謂的知人善用，自然就體現出來了。
什麼人放在什麼位置，如果誠實可信，那麼可以重用，如果私心雜念太重，可以利用但不會重用。反正大家都在拼“演技”，領導自然也會“演”，就看誰的“演技”更逼真。
2、調動下屬。
領導明知故問還有一個很重要的原因，調動下屬的積極性。領導問下屬時，雖然心裏有了答案，但卻不説出來，引導下屬主動説出來答案。
人否定別人容易，否定自己難，答案是你説出來的，那你就會想辦法完成。還會感覺你看領導需要我，還會徵求我的意見，被認可的需求得到滿足。
事實上，許多領導都在用這種方式來調動下屬的積極，讓下屬有存在感，可以更好，更積極的做事。
2.拋磚引玉的套路
領導要重用一個人肯定會在各方面考驗，就像用攀巖繩索的時候，明知道這個繩子很結實，也會下意識的拽兩下，圖一個心安。
可惜許多人總是在這個時候經不起考驗，尤其是在被冷落了許久，見多了人情冷暖，急於刷存在感的人，最容易犯這樣的錯。
比如，領導裝作推心置腹的樣子告訴你一些心裏話，或者説一些祕密，先看你是否會主動跟別人提及，如果做不到“管住嘴”，那領導確實不敢重用。
當你不主動提及，但不代表領導不繼續考驗，沒準安排別人去試探一下，如果不夠嚴謹，被別人套話，或者不留神把領導的意圖流露出來，接下來本來可以被重用，也會暫時擱置。
古人云：“君不密則失臣，臣不密則失身。”
領導也有競爭對手，如果很簡單就套出了不該説的話，那麼領導在使用時，勢必會更加慎重，至少不能進入核心，哪怕你價值高，不可替代性強。
3.引蛇出洞意在考驗
曾經就經歷過這樣的事情，由於沒有把握好，結果被擱置了許多年。當時一次訂貨會上，領導安排客户給送了不少錢。結果自己不僅不收，最後還交給領導，並一五一十的告知領導。
結果領導覺得跟他不是一條船上的人，訂貨會不久之後就調離了原崗位。
有時領導是在考驗你是否忠誠、廉潔，有時你考驗是否跟他們一條船。曾經的經歷告訴你，大家不是一路人，所以不往一起湊，領導都髒，就你乾淨，萬一哪天你暴露了更多的東西，那領導就危險了。
可惜運氣不好，如果當時領導是考驗忠誠、廉潔的話，那無疑會進一步得到重用，這件事也是很久以後才明白，卻不後悔當時的選擇。
當然有時領導會做出一副自己失誤的行為，進行簡單的考驗，比如，給你錢的時候多給了幾張，然後不再追問，看你是否會主動退還，考驗一個人的人品……類似的事情很多，關鍵看你怎麼去選擇。
在捷徑和正確的路面前，每個人選擇不同，所以路也不同。職場上有對錯之爭，但更多的時候是“對與對”的抗爭。
看到前面的誘餌，上鈎與不上鈎，對於領導都沒損失，只是他們考驗下屬的過程，只有通過考驗才會被重用，否則那不是自找麻煩嗎？
4.反覆無常意在控制
任何一級的領導都十分在意自己對權力的控制，如何防患於未然呢？不是非要等到局面失控再做出應對，而是對於一些人，一些事提早壓制住其野心。
有些人能力強、業績好，領導也很看重，但這類人也容易膨脹，如果不及時遏制這種事態，很容易造成失控的局面。
在提拔之前一定要對心性進行考驗，比如，能力強、業績好，領導會故意無視，也可能忽視其作用，甚至會讓這類人感覺到自己被邊緣化。
有些人沉不住氣，不是牢騷就是抱怨，心性不過關直接Pass掉，越是重要的崗位，越要考驗一個人的心性，如果不受控制，哪怕能力強也必須晾起來，否則出了問題領導還要收拾爛攤子。
雖説都希望事情一帆風順，順境時不驕，逆境時不氣餒，有承壓能力，才能被重用。更重要的是讓下屬知道，“哪怕你能再強，我也隨時可以拿掉你。”這樣下屬才會敬畏，領導可以最大可能的避免出現失控的狀態。
忽冷忽熱，就是領導慣用的伎倆，有時感覺領導前面説了，後面就變卦了，有時是領導通過這些事情來觀察一個人的心性，同時也是磨鍊一個人。
5.隔岸觀火意在制衡
上下級之間博弈是常態，可對於下屬來講，與上級博弈是挑戰；對上級來講，無疑是在消耗精力，通過下屬之間的相互制衡，讓自己跳出博弈的圈外，成為裁判員效果更佳。
尤其是能力強的下屬之間，他們之間相互制衡總比聯合起來與自己博弈更好，雖然會產生一些內耗，但領導可以有更多的精力去做戰略上的思考。
有人説：“能力強的人也不傻，聯合起來不是更好？”可事實上，人性最經不起考驗，當自己應得利益被其他人獲取之後，下意識就認為是對方做了手腳，其實可能只是領導刻意忽略的制衡手段。
下屬之間相互博弈，雖説領導需要平衡關係，但至少自己置身事外，裁判員哪管誰贏誰輸，對自己沒有損失，無非是進行調整，使大家能按照自己的意圖做事即可。
寫在最後
行走職場，永遠都別高估自己，千萬也別低估別人，尤其是老闆（領導），主導權在他們手中。與其説是管理人，不如説是激發人性。所謂上層的“心機”不過是管理思維的一種外在體現方式而已，至於處在被動接受，還是主動調整，每個成年人都會在權衡利弊後做出理性的判斷。
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